张建国的故事之发展管理变通表扬上进—奖金怎么发效果好

张建国，华为前副总裁，华为人力资源管理体系建立主导。

我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的。

做的第一件事情就是“分赃”。也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲。我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题。

当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话大力发展的过程中，所以他的业绩很好。奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么（ ）。最后，给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元——是最高的，但是就没那么多。

后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，又听说彭（剑锋）老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。考核制度分了五个等级，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。

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